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对员工宽容的公司,都死掉了

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那些从外资大公司跳槽来华为的员工,曾嘲笑华为“老土”,不但要求上下班打卡,还在出差上实行低标准的消费制度。

但任正非始终坚持这些严格制度。

我在做管理咨询中认识的一个老板,主业做的不错,后来他又投资了一家新公司。他受了一些时髦观点的影响,釆取了与过去艰苦创业不同的作法,在中关村租用豪华的写字楼办公,高薪挖来一批员工,各方面福利与待遇非常好,上下班也不用打卡。

半年后,开会碰上他,我问公司发展怎么样?他的回答令人惊讶,“公司做不下去,关门了”。

这个公司为什么会倒闭呢?

2、安逸和宽容是对员工最大的不负责

有一次,碰到一个离职回家乡工作的老部下,聊起过去,他说:很感谢你当年对我管理严厉和不留情面的批评,那时我还有点怨气,认为你苛刻。后来辞职到了新的公司,看到其他同事因犯我以前犯过的错误,而挨上司的骂,我便感到丝丝庆幸,念起你的好。由于你老盯着我,不断地批评与纠正,我才能养成良好的为人处事习惯,到新公司很快就能胜任工作,受到老板赏识,不久就得到了提拨加薪。

如果你是管理者或是企业家,希望真正对下属负责,就要考核他,要求他,批评他,并且高目标,高标准,逼迫他成长!这样才能帮助员工获得更好的收入,体面的生活,这才是对他未来的负责。

如果你碍于情面,做老好人,低目标,低标准,低要求,就会养成一群小绵羊、老油条,小白兔。这是对下属最大的不负责任!

3、企业需要同心同德的人,不是最贵的人

人力资源管理中,老板最关心的一个问题,到底是低薪养人好还是高薪治企好?

低薪养人不一定是好办法,没有考虑员工的贡献价值,因为影响了员工创造价值的积极性,可能反而降低企业总体的盈利能力。

可另一方面,盲目的高薪就意味着增加企业成本,尤其是对于一些资金实力并不雄厚的创业公司来说,一位创业者曾表示,工资成本大概能占到总成本的70%,这也是公司最大的负担。高薪酬在内的高成本会成为压死企业的最后一根稻草。

最失败的作法,是迷信空降兵。特别是那些只认高薪,只能同甘不能共苦不愿同企业一起成长的空降兵,来了也难以同心同德地奋斗,也难留得住。

我认为应该招聘合适的人,招聘那些愿意与公司一同艰苦奋斗、认同公司使命愿景的人来共同成长,培养自己的人才队伍,这样比挖几个表面看闪亮的空降兵要靠谱得多。

然后,釆取先赚钱后分钱的方式,让优秀的员工得到更高的收入,固定薪酬不一定高,但可采取期权、利益分成、岗位优化等多种形式的激励。

4、为努力鼓掌,为结果付报酬

有些人一边抱怨工作太累,一边又羡慕其他公司的高薪酬,认为自己的薪资低了。其实每种结果都是自己的选择,你的收入不够高是因为你还不够努力。

马云说过:

我们不是在乎你加班这点工作,我们在乎的是你是否在乎你的工作,如果你在乎、热爱你的工作,你就会早起晚归。阿里人记住,利益一定是自己打下来的,没有人的奖金、没有人的收入是别人给你的,而是凭自己的努力。业绩、市场是打下来的,没有人给你们,成绩也是努力出来的。我们为努力鼓掌,为结果付报酬,如果有结果,we pay,如果你很努力,没有结果,我们鼓鼓掌,也很好。

5、奋斗者文化

华为员工薪酬水平位居全国一流,但员工勤奋与牺牲程度也是一流的。2016年,华为平均工作日加班时间达 3.96 小时,超过腾讯、阿里巴巴等互联网企业,位居榜首。

网上一篇文章讲,调查了20多家倒闭的创业企业,发现他们都有一个共同的特点,除了老板,几乎没有人加班。

创业中,我们最需要的是跑的快跑的稳,公司资源本身非常有限,人力一样的,你朝九晚五的,一天能做多少事?你怎么在残酷的市场竞争中获胜?

任正非谈到华为的成就时曾说,“我们除了比别人少喝咖啡,多干点儿活,其实我们不比别人有什么长处”。

任正非将华为的员工分为三类,第一类是普通劳动者,第二类是一般奋斗者,第三类是有成效的奋斗者。华为与员工签署奋斗者协议,自愿签署奋斗者协议的员工可以分享的权益要大大超出普通劳动者,享受到高额奖金、分红、配股、晋升机会。

但成为奋斗者的条件是:自愿加班,放弃带薪年休假、非指令性加班费等法定假期和报酬。

这些奋斗者与华为形成了命运共同体关系,成为华为快速成长的火车头和发动机。

6、假装高逼格的公司,都死掉了

什么是“假装高逼格”?

一是追求高端大气上档次的办公条件与生活福利。很多创业公司进入一个误区,如何留住人才?热衷高逼格,百度的办公室,网易的食堂,阿里的健身房。办公室一定要最气派,装修要有调性,下午茶不可少,最好人手一台苹果电脑。

二是追求时髦的管理理念。不要KPI,搞宽松扁平化管理,甚至员工上班时间自己定,在完成规定的任务前提下,想来就来想走就走。但实际上这些作法带来不少问题。

这些公司自以为在学习谷歌的管理模式,其实,真正的谷歌文化不止于酷炫的办公室设计和寓于玩乐的工作方式,而是拥有世界级的牛逼人才群体、以用户为中心并追求极致的成熟文化,及引领世界潮流的严格的OKR绩效管理体系。你认为谷歌不要KPI就等于不要管理了?人家是换了一套更适合自己的、他们认为更有效更严密的管理方式。

真正的高逼格,是创业团队有着马克.扎克伯格所说“当我创立Facebook的时候,我不是要创立一个公司。我想要解决一个非常重要的问题。我想把人们连接在一起”的使命心、共识与激情,并且,先求生存后谋发展,能够艰苦奋斗、团结奋斗、长期奋斗。有了这些精神,哪怕在车库创业也可以干劲冲天、灵感横溢。像以前的苹果创业团队、惠普创业团队都是在简陋的办公生活环境里起家的。

沒有这些深厚基础与创业精神,只有表面功夫,“假装的高逼格”,真正适合自己吗?赚钱吗?有效率吗?

于是,一切都成了不切实际与舍本求末的乱花钱,乱烧钱。

所以,这些假装高逼格的公司都死掉了。

7、用绩效说话:管理只对绩效负责

现象一:功劳与苦劳

现在大家普遍知道,“苦劳”是对绩效没有帮助的。但是在现实中,很多人有了“苦劳”之后,就会觉得已经很对得起公司了。

其实我们也会接受这些看法,很多公司还是以苦劳为考量标准。这说明对管理的观念还是没有认识清楚。讲苦劳是对管理上的第一浪费。

现象二:能力和态度

管理只对绩效负责,直接产生绩效的是能力,而不是态度。谁产生绩效,谁就最重要。当态度转化为能力,才有用。

你不妨反思一下自己的企业,你公司活得好的员工是谁?是不是能干的人累死,不干活的人活得很好?而通常是能干的人总是态度不那么好,不能干的人总是很讨好。那么你的管理就一定出问题了,你考核的是态度多,还是能力多?

如果你50%的内容都是在考核态度,那你的公司能干的人就自然活得很累了——而这意味着如果有机会,他就会流走。这是对管理的第二大浪费。

现象三:才干和品德

品德只有在遇到重大挑战时才能评价,通常情况下,我们很难去评价一个人的品德是好还是坏,管理不能把赌注押在这里,而恰恰应该去设法解决它:

管理要承担的责任就是没有机会让人去犯错误,让品德转化为才干,创造绩效。所以学管理,要看经济学和组织行为学。

何时“德”比“才”重要?

必须要说明的是:在两个时间点上,德比才重要。一是在招聘时;一是在提拔时。

8、等边分配法则:管理是一种分配

管理者一定要懂得把三样东西分成等边三角形:即权力、责任、利益三角对等。

几乎所有管理出问题,都是因为三者的不对等。

管理实际上是一种分配,需要特别提请注意的是,这里分配的是一种责任,而不是权力。我们在管理中犯的最大错误就是分配权力。必须明确,权力分配的依据不是岗位,而是责任。

比如:如果完成绩效的责任,分公司的责任最大,那么权力最大的就应该是分公司经理。但是现实中常常不是这样。我建议大家做两个重要观察:

① 公司的总经理经常给谁开会?参加会议的人就是权力最大的人。

他是经常给总部职能部门的人,如人力资源经理、财务经理开会?还是经常和分公司经理、一线经理开会?和总经理经常开会的人最有权做决定,只不过这个决定是通过总经理部署下去。

② 公司头衔的设计,是一线人员的称谓高,还是公司职能部门的称谓高?

称谓具有象征意义,权力常常在岗位的称谓中就分配了。

你会发现,总经理的会议室里多是职能部门的人,而二线职能部门负责人的称谓都比分公司、一线岗位的称谓高。你又如何让一个人力资源总监去为一个小小的一线经理服务?彼此见面一打招呼,上下心态就立刻拉开了。

这样的分配就不是基于责任的分配,管理效力自然大打折扣。

9、管理始终为经营服务

这是我一直坚持的观点,也是谈得最多的话题。其中含有两个重要的认识:

1、管理做什么,必须由经营决定;

2、管理水平不能超越经营水平。

认识一 :为什么管理做什么要由经营确定?

在一个公司中,“经营”是选择对的事情做;管理是要把事情做对。逻辑关系非常明显。

比如通常情况下,薄利多销经营,对应规模化和成本管理;一分价钱一分货经营,对应品质和品牌管理;服务化经营对应流程管理;定制化经营对应柔性化管理等。

认识二:为什么管理不能大于经营?

因为一个公司的管理能力大于经营能力的话,那常常意味着亏损。这就是为什么有的公司制度很健全、文化理念很先进、人才很优秀,但就是经营不景气的原因。虽然你很懂管理,但是你的管理观有问题。

你不妨看看,你公司最优秀的人是在做经营,还是在做管理?你开内部会议多,还是开外部会议多?

如果你的高管团队每一次都是开内部会议,每天看到的都是他的下属,那么你的管理就大过了经营。

这就是杰克·韦尔奇为什么说:

不好的管理者,上午最重要的时间都在开内部会议,下午不重要的时间见客户;

好的管理者,上午最重要的时间都在见客户;下午尽量少的时间开内部会议。

从时间的分配上就可以知道,你是经营大,还是管理大。

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这就是杰克·韦尔奇为什么说:

不好的管理者,上午最重要的时间都在开内部会议,下午不重要的时间见客户;

好的管理者,上午最重要的时间都在见客户;下午尽量少的时间开内部会议。

从时间的分配上就可以知道,你是经营大,还是管理大。

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